Die Weleda AG hat 2011 weltweit ca. 10 Mio. Schweizer Franken Verlust gemacht. Das ist viel Geld. Wie das Unternehmen jetzt mitteilte,  wurde deshalb eine Taskforce gebildet (was übrigens nichts anderes meint als eine Arbeitsgruppe), die „für die Zukunft notwendige Schritte einleiten“ soll. Die vielen sich hier stellenden Fragen beginnen schon beim Blick auf die Zusammensetzung dieser Taskforce: Warum besteht sie ausschließlich aus Vertretern der Großaktionäre? Warum sind weder die Kleinaktionäre, noch Betriebsleiter, noch Vertreter der Mitarbeiterschaft involviert? Handelt es sich um ein Problem der Gesellschafter oder der Betriebsleitung?

Eine weitere Frage: Warum werden in den Mitteilungen des Unternehmens Ziele wie der Erhalt der Weleda, die Wahrung der Unabhängigkeit und die Stärkung des Eigenkapitals betont, nicht aber die Sicherung der Arbeitsplätze genannt? Sind die beschlossenen oder angepeilten Maßnahmen Vorboten eines Machtkampfes zwischen Verwaltungsrat (Kapital) und Betriebsleitung (Arbeit) – oder wütet der Machtkampf schon?

Laut einer Nachricht in der Schwäbischen Post vom 27. Januar hat der erst seit dem 13. Januar amtierende Interims-CEO der „Gruppenleitung“, Peter  Braun, Sofortmaßnahmen ausgerufen. Der neue Chef der internationalen Konzernzentrale in Basel will unter anderem bei Aus- und Weiterbildungsangeboten Einsparungen erzielen; er hat einen weltweiten Einstellungsstopp und Kostensenkungen beim Sponsoring und bei Reisekosten beschlossen. Für Ausnahmen beim Einstellungsstopp sei eine Einwilligung der Gruppenleitung nötig. Das sieht nach einer Panikreaktion aus und wirft weitere Fragen auf: Wie soll ein Gremium in Basel beurteilen können, ob die Besetzung einer freien Stelle im Labor, in der Hausmeisterei oder im Vertrieb für eine Tochtergesellschaft in Santiago de Chile lebenswichtig oder Luxus ist? Und wie sollen die hohen Qualitätsansprüche in Bezug auf Produkte und Arbeitsplätze gewährleistet werden, wenn an der Mitarbeiterschulung gespart wird? Sind hohe Reisekosten nicht die Folge der erst jüngst erfolgten Reorganisation, bei der zentrale Leitungsfunktionen in Basel konzentriert wurden? Wie soll man da einsparen, ohne die Zentralisierung wieder in Frage zu stellen?

Übersehene Vorboten?

Als Ursache für die eingefahrenen Verluste wird die Arzneimittelsparte genannt, deren Defizite vom Ertrag der Kosmetiksparte nicht mehr ausgeglichen werden konnten. Auch deren Entwicklung sei unterhalb der Erwartung geblieben. Schaut man heute im Jahresbericht von 2010 nach, dann sind alle Symptome, die 2011 den Verlust ausmachen, im Ansatz bereits da: „Überdurchschnittliches Wachstum“, „markante Zuwächse“ – bei rückläufigem Ertrag. Nur wurde damals ein anderer Grund für das enttäuschende Ergebnis genannt: Der schwache Euro-Franken-Kurs sollte schuld sein. Hat man das Ergebnis schön geredet? Wollte man die Probleme nicht erkennen oder sie nicht benennen?

Ist die bereits genannte Umstrukturierung, bei der das Unternehmen in Business Units, also Geschäftsfelder (Pharma, Kosmetik, Internationale Märkte) aufgeteilt wurde, Ursache oder Folge des Verlustes? Wie sollen die Verantwortlichen der beeindruckenden „internationalen geschäftsfeldübergreifenden Leitungsfunktionen“ die in Basel konzentriert wurden, noch wissen, worüber sie entscheiden, wenn gleichzeitig die Arzneimittelproduktion andernorts, nämlich zentral in Schwäbisch Gmünd erfolgen soll?

Lehrte nicht die Erfahrung anderer Unternehmen, dass Zentralisierung verteuert (siehe Reisekosten!) während Initiative und Verantwortung vor Ort sowohl motiviert als auch zu besseren Ergebnissen führt? Warum verstößt ausgerechnet Weleda gegen diese Faustregel? Hat sie ihre Wurzeln, die im Steinerschen Sozialimpuls liegen, vergessen? Kennen die führenden Persönlichkeiten in Verwaltungsrat und Unternehmensleitung diesen Impuls überhaupt noch? Und diejenigen, die es kennen – warum hört man von ihnen nichts? Ist Weleda ein anthroposophisches Vorzeigeunternehmen, einfach weil es groß geworden ist und heute weltweit fast 2000 Mitarbeiter beschäftigt? Oder weil es Rezepturen verwaltet, die schon Steiner vorgeschlagen hatte? Oder auch deshalb, weil es sich an den gesellschaftlichen Anregungen, die Anthroposophie zu bieten hat, orientiert? Warum ist Weleda überhaupt eine Kapitalgesellschaft (AG nach Schweizer Recht) und nicht etwa eine Genossenschaft? Warum ist sie nicht längst eine Stiftung oder eine Assoziation (Arbeitsgemeinschaft) selbständiger Unternehmen?

Wenn man schon in den Kategorien und der üblichen Business-Sprache denkt: Werden die Sparmaßnahmen möglicherweise dazu führen, die defizitäre Pharmasparte outzusourcen, abzuspalten oder einzustellen? Wenn es selbstverständlich wäre, sie beizubehalten, warum muss dieses Vornehmen dann bei jeder sich bietenden Gelegenheit explizit betont werden?

Fatales Wachstum?

Wird der Weleda gar an ihr eigenes Wachstum zum Verhängnis? War das Wachstum der letzten Jahre überhaupt ein organisches, oder konnte der Umsatzzuwachs nur durch überproportionale Marketingmaßnahmen erreicht werden? Kann gegebenenfalls sogar der bisherige Umsatz, also auch ohne Zuwachsraten, nur künstlich erhalten bleiben? Sind neue Produktgruppen wie „Körperpflegelinien“ entwickelt und auf den Markt gebracht worden, weil die alten nicht mehr gefragt waren? Oder sind sie entwickelt worden, weil nach gängiger Lehrmeinung ein Unternehmen eben wachsen muss – nicht um zu überleben, sondern um die Erwartungen der Eigentümer zu befriedigen?

Was, überhaupt, ist das Ziel der Weleda? Gewinn zu machen? Gesunde, ökologische, nachhaltige, anthroposophische Heil- und Körperpflegemittel zu produzieren? Das Goetheanum zu finanzieren? Sich am Markt zu behaupten? Nach dem Motto etwa: Kapitalismus – können wir auch! Wo, bitte,  und wann bildet sich die Arbeitsgruppe (oder meinetwegen: eine Taskforce), die sich diesen Fragen stellt?

Der Text ist in der März-Ausgabe der Zeitschrift Info3 – Anthroposophie im Dialog erschienen.